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De l’universel au singulier.
Les enjeux heuristiques et pédagogiques des sciences de gestion en Afrique

Mike Moukala Ndoumou, Université Omar Bongo, Gabon


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Les premiers théoriciens en sciences de gestion (SG) ont sans cesse revendiqué l’universalité des principes qui régissent toute organisation économique. Frederick Winslow Taylor et Henry Fayol entre autres, sans doute inspirés par un réductionnisme épistémologique qui prévalait pour justifier la scientificité des sciences humaines et sociales (SHS) ont nourri l’idée que leurs principes de management pouvaient être appliqués en tous lieux et à tout moment. Mais à l’épreuve des faits, la consubstantialité entre une organisation et son environnement culturel a commencé à sonner le glas de l’idéologie de l’universalité des principes des SG. Ainsi, l’échec des programmes d’ajustement structurels (PAS), l’avènement des paradigmes ou des modèles de management japonais, chinois, indien, etc. concourent-ils à l’idée d’une épistémologie contextualiste, signe d’une identité managériale. Et, s’il est acquis que les visages de l’organisation sont protéiformes, la pratique des SG en Afrique ne peut faire l’économie du questionnement de sa spécificité, sans laquelle elle ne pourrait revendiquer une identité, notamment dans un contexte de mondialisation des savoirs gestionnaires. Notre analyse commence par rappeler la prégnance des épistémès occidentales en Afrique, signe d’une subordination épistémique historique. Dans la perspective de la décolonisation des savoirs, nous interrogeons les contextes de colonisations et de décolonisation en SG. Enfin, nous tentons de justifier le particulier dans l’universel en SG, non sans rappeler le potentiel et les acquis épistémiques du continent noir.


1. La prégnance des épistèmês occidentales et la subordination épistémique
Le poids des épistémès occidentales sur nos pratiques heuristiques et pédagogiques est un enjeu épistémologique qui a une dimension diachronique et synchronique dans le corpus des sciences humaines et sociales (SHS). Au début des indépendances, cette prégnance de l’idéologie de la rationalité occidentale sur les savoirs et savoir-faire africains a déjà une portée politique. Kwame Nkrumah, en prononçant le discours inaugural à l’Institute of Africa Studies le 25 octobre 1963 , a tenu ces propos : « First and foremost, I would emphasise the need for a re-interpretation and a new assessment of the factors which make up our past. We have to recognise frankly that African studies, in the form in which they have been developed in the universities and centres of learning in the West, have been largely influenced by the concepts of old style "colonial studies," and still to some extent, remain under the shadow of colonial ideologies and mentality » (2012, 910).

Pour le premier Président ghanéen, repenser les savoirs teintés d’idéologie coloniale est un enjeu épistémologique majeur. En ce sens, il y a comme une violence épistémique, pour reprendre l’expression de Thomas Téo (2010), qui a été exercée par l’idéologie des épistémès occidentales pour faire fi de nos modes d’organisation classiques. Selon Téo, le terme violence [1], en rapport avec l’épistémè dénote que la connaissance a non seulement un impact négatif sur autrui – the Other- mais que son impact négatif est justifié par une mésinterprétation et une distorsion de la capacité d’autrui à revendiquer une rationalité autre. Cette violence épistémique exercée sur la communauté africaine en général, et les institutions sociales en particulier, sera d’ailleurs reprise par Nkrumah en ces termes : « Until recently, the study of African history was regarded as a minor and marginal theme within the framework of imperial history. The study of African social institutions and cultures was subordinated in varying degrees to the effort to maintain the apparatus of colonial power. In British Institutes of higher learning, for example, there was a tendency to look to social anthropologists to provide the kind of knowledge that would help to support the particular brand of colonial policy known as indirect rule » (op. cit.).

Il en résulte qu’à travers cette assertion, Nkrumah dénonce l’impact de l’idéologie d’assimilation née de la politique de la règle indirecte de la colonisation britannique en général, et occidentale en particulier. Dans un tel contexte de violence et d’injustice épistémologiques, le management africain ne pouvait que souffrir d’un retard et d’un oubli volontaires qui devraient servir à l’idéologie managériale occidentale comme le souligne une fois encore Kwame Nkumah : « African economic problems, organisation, labour, immigration, agriculture, communications, industrial development were generally viewed from the standpoint of the European interest in the exploitation of African resources, just as African politics were studied in the context of the European interest in the management or manipulation of African affairs » (ibidem, p. 910).

Du reste, ces propos tenus depuis plus d’un demi-siècle sont encore d’actualité, tant la dépendance bibliologique et l’impact d’une épistémologie occidentalisée des sciences de gestions sont considérablement prononcées dans les campus africains. Si le constat est insuffisamment fait en Afrique francophone, un certain nombre de corpus d’Afrique anglophone font de l’hégémonie de la rationalité gestionnaire occidentale une question vive. Selon Yves Livian (2013), depuis plus de 20 ans, cette question était d’abord le fait d’universitaires situés hors de l’Afrique elle-même (Etats-Unis, Canada, Union Européenne), avant d’inspirer les pays anglophones du continent. Pour s’en convaincre, il suffit d’utiliser un quelconque moteur de recherche sur le management en Afrique, et constater que la majorité des travaux est anglophone, et surtout sud-africaine. Dans cette partie d’Afrique se développe en effet un corpus sur les études critiques du management qu’on appelle « critical management studies » ou CMS. En ce sens, l’Afrique du Sud est peut-être l’illustration typique de l’hégémonie des épistémès occidentales du management. Et, à partir d’un article consacré récemment à la « Delonising management studies » (2016), Shaun Ruggunan fait avant tout remarquer que l’époque d’apartheid est la justification d’une forme racialisée de l’université sur certaines formations professionnelles : les institutions tertiaires ont défini une ségrégation à base raciale et ethnique. Sur 21 universités de l’ère apartheid, 9 appartenaient aux Afrikans, deux pour les peuples de couleurs, et 15 autres aux blancs sud-africains. Or, les universités offertes aux noirs n’offraient pas de diplômes du tertiaire pouvant mener à une qualification professionnelle (Ruggunan, op. cit., p. 4).

C’est dans cette optique qu’il estime que le développement des sciences de gestion apparaît à l’intersection des épistémologies nationalistes des anglo-saxons et des afrikaners. De même, si on s’en tient à la production scientifique en management, et suivant un certain nombre de références bibliométriques, notamment South African Journal of Human Ressources Management (SAJHRM), entre 2003 et 2013, et pour un total de 259 textes publiés, plus de 86% d’articles provenaient de la classe blanche sud-africaine. La plupart des auteurs travaillent ou travaillaient dans les universités afrikaners (Rand Afrikaans University) et les autres à l’université de Johannesburg (Ruggunan, op. cit., p. 5). Dans l’ensemble, la production des universités afrikaners est la plus élevée, alors que celle des sud-africains de couleur (noirs et indiens) dans cette revue est très infime. Et, dans le sillage de Spivak (1988) ou Thomas Téo (2010), Ruggunan estime qu’une certaine violence épistémique est exercée contre les autres ethnies en Afrique du Sud : « The core curriculum of management studies in South Africa perpetuates a form of epistemic violence regardless of the race and gender of knowledge producers » (ibidem, p. 5). C’est dans cette optique que l’universitaire ghanéen Kwesi Yankah (2012) parle d’une ségrégation éditoriale – Editorial segregation –. Pour lui, les revues internationales occidentales dont l’agenda n’a aucune perspective géographique font souvent fi, si ce n’est dans des éditions spéciales, des productions scientifiques africaines. Une ségrégation justifiée par l’évocation des références bibliographiques, et dont la classification de la Bibliothèque du Congrès, une instance bibliométrique occidentale, est par exemple complice. Pour Kwesi Yankah, cette ségrégation à une portée idéologique indéniable : « Very few catalogue numbers have been made available to Africa, even though Egypt and South Africa have been well catered for » (op. cit., p. 53).
Il en résulte que l’impact des épistémès occidentales sur nos pratiques heuristiques et pédagogiques est aussi le fait d’une ségrégation éditoriale. Enfin, il n’est pas vain de rappeler la portée d’un autre lieu commun en SHS, celui d’une recherche et d’une pédagogie africaines occidentalisées ; pour ne pas dire empreintes de colonialité.

Sur le premier point, on peut partir d’une interrogation de Shaun Ruggunan (op. cit.) à la fin d’un texte consacré à la décolonisation des études en management : pour qui faisons-nous la recherche et pour quel but ? Est-ce pour développer l’efficience et la performance d’une organisation ? Est-ce pour développer la carrière des universitaires ? Ou est-ce simplement pour alimenter les corpus d’une littérature scientifique ? Selon Ruggunan, on pourrait certainement avancer plusieurs raisons pour justifier la portée d’une recherche scientifique, mais si notre objectif est de décoloniser les études en management et, en dépit d’un corpus incommensurable légué par l’impérialisme épistémique, on doit considérer l’absence encore manifeste d’une recherche critique ou de rupture – ground-breaking research – en management en Afrique. Akilagpa Sawyerr ne manque pas de rappeler les missions assignées à l’université africaine postindépendance : « Universities, with their promise of indigenous knowledge, local production of expertise and of cadres to staff the public services, the professions and industry, and generally of giving meaning to national sovereignty, not to mention the prestige they brought, were “unambiguously national institutions set up for national purposes » (2002, 4).

Or, il apparaît que, dans la plupart des campus africains, les recherches en SHS et en SG notamment, laissent entrevoir une exaltation des objets des épistémès occidentales du management au grand dame des problématiques locales. Inspirés par les paradigmes du management occidental, les chercheurs africains en SHS en quête de reconnaissance internationale, doivent développer des concepts gestionnaires eurocentrés, gages de leur acceptation dans les revues dites cotées. Selon Kwesi Yankah, en vue la recherche d’un statut universel, certains chercheurs feignent d’ignorer les travaux de leurs collègues africains, préférant des les référence extérieures : « For the sake of sounding pedantic, the African scholar is more likely to ignore vintage research work done by his peers and will rather quote outside sources » (op. cit., p. 57.). Il en est des chercheurs Nigerians en SHS comme ceux de la plupart des pays africains dont les travaux sont encore marqués par ce que Karl Popper (2011) appelle le mythe du cadre de référence. Cette posture nous amène à affirmer, après le sociologue gabonais Joseph Tonda (2015), que les chercheurs africains en SHS sont, pour la plupart, victimes des éblouissements épistémiques. Et, pour ce qui est des SG la tendance est la même, on accorde moins de considérations aux productions locales. Et, comme le rappellent Seth Oppong (2013, 35-36) et Ake (2012) ; cette mythification du cadre heuristique occidental est peut-être le signe d’un complexe d’infériorité encore manifeste chez les chercheurs africains en SHS : « That approach to development encourage dependence and inculcates a sense of inferiority in the people of developing countries ».

Mais sur le plan pédagogique, cette préoccupation de Kwame Nkruma n’a pas inspiré les politiques africaines, plus de cinquante ans après les indépendances. Il en va des curricula des SHS comme des sciences de gestion, leurs formes et leurs contenus sont souvent les pales copies de la pédagogie universitaire occidentale. C’est Seth Oppong qui résume fort justement cette dépendance bibliologique des universités africaines et l’hégémonie des modèles heuristiques et pédagogiques du Nord : « Teaching and learning in the African academe is characterized by a paucity of relevant teaching and learning materials. This to say that most of the texbooks available in many sub-sahara countries are imported. Such teaching and learning materials contain concepts, models, theories and solutions to human problems conceived, assembled and package in West setting by western scholars using western values as the framework » (op. cit., p. 39).

Ce constat de l’impact des curricula et des modèles pédagogiques occidentaux sur nos offres de formation ne préoccupe visiblement pas la gouvernance universitaire plus d’un demi-siècle après les indépendances. Joseph Amankwah-Amoah évoque fort justement la dimension historique de cette hégémonie de la pédagogie occidentale en Afrique : « Indeed, the numerous programmes and curricula were largely grounded in European management principles and philosophy which were transmitted around the world giving it the additional semblance of universality » (2014, 8).

Voilà pourquoi la question de la décolonisation des SHS en général et celle des SG ne peut plus faire l’économie d’un re-questionnement de la pédagogie universitaire en Afrique. Il en va donc des reformes attendues en sciences sociales en général et en sciences de gestion en particulier, l’engagement et la responsabilité politique des Etats africains sont interpelés. En clair, il y a comme une indifférence politique qui laisse penser à une allégeance aux curricula du nord et donc une forme de subordination épistémique en SHS.


2. De la subordination épistémique au nouvel engagement épistémologique. Etat des lieux des contextes de colonisation et de décolonisation des savoirs gestionnaires
C’est un lieu commun que si les questions de la décolonisation des savoirs en SHS restent épistémologiquement vives dans les corpus des pays et continents qui ont subi la colonisation et l’impérialisme, elles sont insuffisamment interrogées dans les campus africains. C’est de l’Amérique Latine, de l’Asie et l’Orient que la question de la décolonisation des savoirs reste l’une des préoccupations séminales des universitaires à travers les postcolonial studies. Or, la prégnance des épistémès occidentales sur nos systèmes de recherche et d’enseignement depuis les indépendances est inséparable d’une subordination de nos programmes aux épistémès des pays du nord. Une telle subordination, par ce qu’elle engendre une violence épistémologique et une injustice épistémique, n’autorise pas à penser à une décolonisation effective des savoirs en SHS, plus particulièrement en SG. Or, il semble que l’évolution du management africain ait été marquée par une violence épistémique exprimée par le corpus des SHS des pays colonisateurs. Ce que Gayatri Chakravorty Spivak (1988) appelle violence épistémique dans la littérature des postcolonial studies, c’est celle qui sous-tend les différents projets en SHS où les sujets coloniaux étaient représentés comme Autrui – Other.

Parce qu’elle apparaît sous plusieurs formats - heuristiques et curriculaires, cette violence épistémologique, conséquence induite d’un projet « épistémicide », devient un enjeu épistémologique pour le management africain. Selon Legrange (op.cit.), aussi bien en Afrique du Sud que dans le reste du continent noir, toutes les universités continuent d’adopter le modèle académique d’organisation occidental. Un modèle cancérigène qui continue à exclure et décimer les savoirs des peuples colonisés. Il faut pourtant s’inscrire dans un nouvel engagement épistémologique pour éviter qu’une telle subordination épistémique perdure dans nos campus. C’est en cela que la dialectisation de l’universel et du singulier que nous avons énoncée invite à une posture binaire et critique en SHS et surtout en sciences de gestion. Une dialectisation qui ira dans le sens que certain auteurs des études postcoloniales appellent processus de colonisation et de décolonisation. En effet, ce que Virgigilo Enriques, Poka Laenui (2006), et Legrange (2016) appellent les processus de colonisation et de décolonisation est le pendant de ce nouvel engagement épistémologique en SHS, et donc en SG.

Il en résulte que tout processus de colonisation présente un certain nombre d’étapes, et Poka Laenui (2006) en identifie cinq principales : 1) une étape de dénie et de repli sur soi où les colonisateurs en viennent à considérer les autochtones comme des sujets sans culture, morale, valeurs intrinsèques ; 2) une phase de colonisation, c’est-à-dire celle dite de la destruction/éradication : en partant de la première étape ils doivent détruire et éradiquer physiquement ou symboliquement toutes les représentations et les symboles culturels des peuples autochtones. Et, pour Poka Laenui, il peut arriver que les indigènes eux-mêmes soient complices de la destruction de leur propre patrimoine ; 3) Il ya une troisième phase, celle du dénigrement/humiliation/injures : elle amène l’institution coloniale déjà installée à changer les cadres juridique et institutionnel indigène. Comme le rappelle Poka Laenui, « The new legal institution will criminalize the traditional practices, fine the practioners and may declare illegal the possession of traditionally sacred of healing materials » (op. cit., p. 1) ; 4) La quatrième phase de ce processus de colonisation est celle dite de l’accommodation/concession : c’est le moment où quelques pratiques culturelles ont survécu aux assauts des premières phases de la colonisation et commencent à refaire surface ou à être tolérées. Mais, pour le colonisateur, de telles pratiques ont une dimension purement folklorique. 5) Enfin, la cinquième étape évoquée par ce processus de colonisation est celle de la transformation/exploitation : les traditions culturelles qui ont échappées à « la table rase » coloniale sont transmutées ou intégrées dans la culture dominante de la société coloniale. L’église par exemple doit se servir des indigènes comme nouveaux membres, intégrer leurs langues et leurs champs conceptuels dans les civilités religieuses. On verra que, tout comme les autres SHS les SG, ont subi ces étapes de colonisation.

Un nouvel engagement épistémologique sur la question de décolonisation des savoirs doit donc nous amener à redéfinir un processus asymétrique à celui qui a justifié ces différentes phases de la colonisation. Ce qui suppose une redéfinition des différentes étapes de la réalisation du processus de décolonisation des savoirs. En ce sens, les critiques des postures décoloniales laissent entrevoir cinq étapes d’un processus de décolonisation des savoirs : 1) redécouverte/rétablissement 2) ; deuil 3) ; rêve) ; 4) engagement et 5) action.
Dans sa réflexion sur la décolonisation des universités, Legrange et Poka Laenui considèrent la première étape, celle de la redécouverte/rétablissement comme un enjeu épistémologique majeur pour une véritable décolonisation des savoirs : « People who have undergone colonization are inevitably suffering form concepts of inferiority in relation to their historical/cultural/social background. Many different causes may bring a person or society to enter the stage of rediscovery and recovery. It may be curiosity, accident, desperation, escape, coincidence, or fate » (op. cit., p. 2).

C’est donc une étape décisive qui engage les universitaires africains à interroger à nouveaux frais la portée de leur histoire, leurs cultures, et leur identité. La deuxième étape, celle du deuil ou du recueillement, est selon Lorraine Muller (2007), le lieu où les sentiments de colère et d’injustice doivent être exprimés et surmontés en vue d’aboutir à une cristallisation des esprits, gage d’un nouveau rêve épistémologique. Le rêve, troisième phase de décolonisation, est, suivant l’expression de Legrange, possibilisé lorsque les colonisés évoquent leurs histoires, leurs visions du monde et leurs systèmes de savoirs pour théoriser et imaginer des alternatives aux curricula académiques : « A third approach would be to explore ways of developing and designing locally and regionally relevant curricula where Western epistemologies continue to dominate and unequal power relations that remain prevalent » (ibidem, p. 10).

Quant à la quatrième étape, c’est celle de l’engagement formel des universitaires et étudiants africains qui consiste à donner une direction future à leur société : lorsque les acteurs principaux des universités, les enseignants et les enseignés deviennent des activistes politiques qui exigent des reformes curriculaires inédites. Enfin, l’action, cinquième et dernière phase de la décolonisation des savoirs est l’ultime moment où les rêves et les engagements épistémologiques doivent amener à des stratégies de transformation sociale.

En rapport avec les sciences de gestion, l’évocation de ces phases de colonisation/décolonisation des savoirs pourrait être considérée comme une digression qui occulterait les problématiques du développement du management en Afrique. En clair, on pourrait s’interroger sur l’opportunité de questionner ce que nous considérons comme les deux processus de stagnation et redynamisation de l’épistémologie du management africain. Deux raisons peuvent expliquer cette double interrogation : montrer d’une part l’injustice épistémique exercée par la colonisation de la pensée et des pratiques des organisations traditionnelles. D’autre part, montrer qu’une décolonisation des savoirs gestionnaires est possible, notamment lorsqu’elle s’inscrit dans un nouvel engagement heuristique, pédagogique, et politique en sciences de gestion.

Commençons par signaler qu’en tant que savoirs et savoir-faire, le management africain, pour avoir été victime des étapes du processus de colonisation des savoirs a souffert d’une violence et d’une injustice épistémiques reconnues. Si la première étape de colonisation est celle du dénie, notamment lorsque les colonisateurs en viennent à considérer les autochtones comme des sujets sans systèmes d’organisation, on ne peut pas dire que le management traditionnel n’ait pas subi le joug de la colonisation. Selon Okem et Stanton (2016), la période précoloniale a été marquée par un système d’organisations sous forme de coopératives en Afrique noire. Ces coopératives qui étaient fondées sur un certain de principes, des valeurs, et des pratiques contribuaient à la gestion rationnelle des organisations traditionnelles. Pratiques que Braverman et al. rappellent en substance : «  […] rotating saving and credit associations (also known as « tontines » or ‘’esusu’’ in West africa) that include an element of mutual social assistance in addition to the savings and credit aspect ; burial societies, which can be considered as a form of micro-insurance ; and mutual work-sharing schemes for large, labour-intensive ventures such as house construction, land clearing or crop harvesting » (1991). Et pourtant, malgré leur existence et portée historiques, les pratiques de ces systèmes d’organisation ont, selon Okem et Stanton, été victimes d’un déni colonial : « in colonial Africa, colonial powers tailored cooperatives primarly toward the production of cash crops for their home countries at the expense of subsistence produce » (op. cit.). Le management des pays colonisés a aussi subi une autre phase de colonisation, c’est-à-dire celle dite de destruction/éradication : destruction des systèmes et de pratiques d’organisation traditionnelles, mais destruction intéressée. Ainsi, si l’idéologie coloniale met fin aux pratiques coopératives endogènes. elle a voulu leur donner une dimension qui profitera à l’économie des colonies européennes : « Secondly, they encouraged the settlement of Europeans in the colonies thus strengthening the grip of colonial powers over these Colonies » (Okem, Stanton, op. cit., p. 19).

Cette deuxième phase de colonisation du management traditionnel amènera à une troisième, qui elle avait une dimension juridique et institutionnelle. C’est la phase dite de dénigrement qui permettait aux colons de définir des lois contre les pratiques des organisations traditionnelles. Ainsi, comme le rappelle Jammulamadaka dans « A postcolonial Critique of Indian’s Management Eduction Scene » (2015, 34), le contexte colonial a été celui d’une « illégitimité » des pratiques organisationnelles. Dans l’Inde colonial, une série de textes législatifs rendaient un certain nombre de pratiques de management traditionnelles illégales. De même, on peut dire que le management africain n’a pas échappé à une quatrième phase de colonisation, celle de l’accommodation/concession : malgré plusieurs tentatives d’éradications, certains systèmes et pratiques d’organisation, comme les coopératives, ont pu survivre au génocide colonial et devraient être tolérées par le pouvoir colonial. Mais pour ce pouvoir, ces systèmes ont une portée purement symbolique ou folklorique, comme on l’a déjà précisé par ailleurs. Enfin, la cinquième phase, celle de la transformation/exploitation a marqué, suivant plusieurs dimensions, le processus de colonisation du management africain. Comme pour le cas des coopératives traditionnelles, les colons devraient transformer les pratiques traditionnelles au bénéfice des entreprises européennes : c’est la même ressource humaine des coopératives traditionnelles qui a été exploitée pour le fonctionnement des entreprises coloniales. Il en résulte que ces différents processus de colonisations ont été et demeurent encore des obstacles au développement d’un savoir et d’une philosophie gestionnaire africaine. Ils sont la matrice d’une violence épistémique exercée par l’idéologie coloniale et postcoloniale du management.


3. Justifier le particulier dans l’universel : acquis et enjeux d’une épistémologie africaine des sciences de gestion
Dans ses « Huit thèses sur l’universel », Alain Badiou (2004) appellera « particulier » ce qui est repérable dans le savoir par des prédicats descriptifs. On peut y adjoindre les prédicats épistémologiques, voire ontologiques des savoirs. En ce sens, une dialectisation de l’universel et du singulier dans un contexte de revendication d’un management propre au continent ne peut faire l’économie des acquis critiques, épistémologiques et philosophiques légués par les réflexions des universitaires africains. Parmi les acquis critiques en sciences de gestion, ceux liés au contexte de décolonisation des savoirs en sciences sociales méritent d’être rappelés. En évoquant les phases 1) de redécouverte/rétablissement ; 2) du deuil ; 3) du rêve ; 4) de l’engagement ; et 5) de l’action, qui caractérisent la décolonisation en sciences de gestion, nous nous inscrivons dans le même élan critique que celui d’une pensée qui cherche à rétablir la justice épistémique en management. On peut se demander, en tenant compte du corpus des réflexions postcoloniales, si l’épistémologie africaine des sciences de gestion a déjà accédé à ces étapes de décolonisation des SHS. Au vue de l’occurrence des débats sur la déconstruction de savoirs gestionnaires en Afrique, on ne peut que répondre par l’affirmative.

En effet, il semble que la première phase de décolonisation, celle de la redécouverte/rétablissement ait déjà été l’objet d’un traitement épistémologique, en particulier par les critiques du management postcolonial. A partir du moment où un certain nombre de travaux appellent à interroger les dimensions diachroniques des organisations et systèmes d’organisation en Afrique, ils n’ont pour seul but le rétablissement de la portée et du potentiel d’un système d’organisation longtemps oublié et ignoré par l’idéologie occidentale. On peut en dire autant de la phase du deuil comme processus de décolonisation des sciences de gestion. Le deuil des postures idéologiques en management est de plus en plus exprimé par les critiques africains comme ceux de la diaspora, lorsqu’ils évoquent notamment, l’ostracisassions, les violences épistémiques subies par le management africain. Legrange considère le rêve comme une phase de décolonisation à partir de laquelle les peuples colonisés expriment leurs histoires, leurs visions du monde, ou leurs systèmes de connaissance et définissent des alternatives à des conceptions imposées (op. cit.). Dans le processus de décolonisation, cette phase onirique est exprimée dans la philosophie et l’épistémologie du management en Afrique comme le montrent les travaux d’Andrew Emmanuel Okem et Anne Stanton au sujet des coopératives précoloniales : « An important lesson derived from this review is that cooperatives thrive when they operate as independent institutions focused on improving members’ socio-economic conditions » (op. cit., p. 23).

Tout aussi manifeste dans un processus de décolonisation des savoirs, l’étape de l’engagement dans le corpus des SG : le mouvement des de décolonisation des curricula en Afrique du Sud est, comme le rappelle Shaun Ruggunan (2016), un appel à la décolonisation des management studies. Un tel engagement est, suivant son expression un acte de résistance et un acte d’émancipation. Enfin, l’action, dernière phase de décolonisation des SHS n’est pas absente des étapes décoloniales du management africain. C’est aussi une étape décisive au sens où les rêves et les engagements épistémologiques des chercheurs en sciences de gestion doivent être traduits en stratégies de changement et de développement socio-économiques.

Du reste, l’évocation de ces acquis critiques va dans le sens d’une déconstruction et reconstruction d’un management africain postcolonial. Une déconstruction/reconstruction qui, suivant les termes de Legrange, permet de réfuter des impostures épistémologiques de la colonisation, et d’analyser les déformations subies par l’historicité du management africain. Mais, comme le souligne Mouhamedoune Abdoulaye Fall (2011), ces acquis critiques doivent aller au-delà d’une rupture épistémologique : la rupture envisagée ne saurait se limiter à un changement de visée et d’objectifs, mais comprend nécessairement l’invention de nouveaux protocoles théoriques et l’expérimentation de nouveaux outils méthodologiques qui sont des acquis épistémologiques d’une discipline. En ce sens, nous pensons aux différentes thèses de doctorat qui ont été soutenues sur le continent ou ailleurs depuis plus de deux décennies et qui s’inscrivent à la fois dans une posture décoloniale et dans la production des savoirs managériaux propres au continent africain. Dans le premier cas, on peut citer, entre autres, la célèbre thèse soutenue en 2008 par Heveul Van Den, au titre évocateur de Between optimism et opportunism : deconstructing african Management in South Africa. Nous pensons aussi la thèse de doctorat d’Illa Honorine (1971) consacrée aux Etudes des styles de management au Burkina Faso et au Sénégal.

Acquis épistémologiques, le management africain hérite désormais de ce qu’une certaine littérature appelle « Epistemology of African Management » (EAM). Derrière le vocable de cette épistémologie régionale se dégage le souci d’explorer la part du particulier dans les pensées et les pratiques organisationnelles du continent. En ce sens, la revendication d’une épistémologie africaine des SG tient compte de la nature et de la spécificité de son objet d’étude. Si l’objet principal des sciences de gestion est l’organisation, il semble que c’est une vision univoque de cet objet qui est à l’origine de certaines méprises épistémiques en management. Or, en évoquant la spécificité de l’objet des sciences de gestion, l’épistémologie africaine réalise que toute organisation, bien qu’étant définie comme un groupement de personnes qui s’allient pour un projet commun, a cependant des caractéristiques qui n’autorisent aucune approche univoque ou mécanique. D’abord en tant que système, selon la formule de Christian Biales (2014), l’organisation est un ensemble plus ou moins structuré d’éléments interdépendants. Ensuite, en tant que système finalisé, puisqu’elle vise un objectif déterminé, l’organisation est un espace économique de production de biens, mais aussi un espace de gouvernement où les personnes s’affrontent pour défendre leurs intérêts. Enfin, l’organisation est aussi un espace ouvert sur son environnement : son fonctionnement est consubstantiel aux caractéristiques et à la dynamique d’un environnement donné.

Le mérite des réflexions sur l’épistémologie africaine de SG est d’avoir compris que l’objet du management n’est pas une donnée transposable comme on le ferait pour l’étude de la matière en physique ou en chimie. Dans un texte intitulé « Organization studies and Epistemic Coloniality in Latin Americ », Edouardo Ibarra-Colado souligne qu’en tant qu’artéfact épistémique, le concept d’organisation tel que présenté par l’idéologie coloniale n’a pas fait l’économie de l’ambigüité et de la pseudo-neutralité qui le caractérisent. : « It is ambiguous because it does not imply a specific meaning. This concept refers to almost anything » (2007, 9). La pensée managériale occidentale a une vision mécanique, non problématisée de l’organisation. C’est donc en considérant l’organisation dans sa spécificité et sa complexité que l’épistémologie africaine de sciences de gestion voit poindre l’idée d’une épistémologie régionale en management. La prise de conscience de la spécificité des objets d’études du management africain a favorisé un traitement endogène des problématiques des organisations. C’est ce traitement endogène qui a inspiré ce qu’on appelle désormais l’épistémologie endogène des sciences de gestion en Afrique.

L’épistémologie endogène est non seulement l’incarnation d’un savoir gestionnaire spécifique au continent, mais parce qu’elle permet d’identifier les connaissances tacites d’un système d’organisation qui a un passé et présent, elle est à même de féconder des paradigmes en sciences de gestion. Il s’agit en réalité de mettre en évidence les spécificités des organisations africaines, leur praxis, leurs façons d’être et de connaître, qu’on qualifie souvent de connaissances endogènes. Mais l’endogène ou la connaissance endogène, comme le disait Ki-Zerbo n’est pas un africanisme de plus, c’est un concept universel que revendique aussi le nord et d’autre régions du monde. Et, comme l’affirme Kajibanga (2008), il est en même temps un concept identitaire et progressiste central : un concept stratégique, de cette façon l’option par un développement endogène est un agenda pour le continent africain.

Et, même si comparaison n’est pas raison, l’épistémologie endogène du management ne peut faire fi des expériences épistémiques des continents et régions dont les savoirs et pratiques gestionnaires sortent d’une colonisation historique. Dans leurs phases de décolonisation, ils ont compris qu’il existe des connaissances tacites dans leurs systèmes d’organisation passés et actuels dont un traitement endogène déterminera la spécificité et l’authenticité. Dans son article « Epistemic and performative quests for authentic management in India », Nidhi Srinivas (2011) commence par une double interrogation : la connaissance d’un management authentique du sud différente de celle du management occidental est-elle possible ? Comment cet effort d’identification de l’authenticité pourra-t-il nous renseigner sur les questions relatives à notre identité ? La première question est relative à ce que Nidhi Srinivas qualifie de portée épistémique – epistemic relevance – à savoir ce qui peut être considéré comme un savoir managérial authentique et comment le justifier sur le plan local. La deuxième interrogation renvoie à ce qu’elle appelle la « performative efficacy », c’est-à-dire comment les managers peuvent se comporter dans une région donnée. La première interrogation répond à une préoccupation endogène : donner au management une dimension épistémologique indienne capable de répondre à une demande nationale. Il rappelle analogiquement que la performance économique du Japon des années 1980 coïncidait avec un développement des connaissances et des pratiques managériales puisées dans sa culture. Et, pour Srinivas (2011, 148), le chemin d’un management authentique passe par une résurrection des traditions culturelles – « revival cultural traditions » -, et une insertion consciente de la culture indienne dans le champ conceptuel du management. Cette insertion n’a été possibilisée que par les travaux des universitaires indiens comme Chakraborty (1991), Garg (1995) ou Parikh (1993) dans domaines aussi variés que la psychologie, la philosophie, et l’histoire du management. Ainsi, ces travaux ont-ils permis de justifier la spécificité du management indien et de revendiquer son identité. La performative efficacy a pu être épistémologiquement justifiée, sachant que certaines pratiques religieuses et culturelles ont pu influencer les comportements de managers et des employés. Le cas du Yoga est l’illustration typique d’une réalité endogène qui fait désormais partie du champ conceptuel du management mondial, et qui suivant l’expression consacrée, a pu indianiser le management occidental. Srinivas est on ne peut plus claire : « My attention here is on how management knowledge is discussed at the yoga camp, particulary the way in which claims of its performative efficay are imbricated within particular representation of Hinduism » (2011, 150).

Du reste, comme l’affirment Rafael Alcadipani et al. (2012, 136), la recherche des traces d’une identité indienne des organisations était d’abord orientée par une logique instrumentaliste du capitalisme occidental. Mais l’expérience du camp du yoga, décrite comme une expérience personnelle et locale, a montré comment le spirituel pouvait influencer et être combiné au style de management occidental. L’exemple du management indien, loin d’être une vaine digression, est l’illustration de la portée des savoirs endogènes quant à l’édification d’une épistémologie régionale des SG, notamment pour un pays qui sort d’une longue subordination épistémique en management. Et pourtant l’Afrique ne manque pas des acquis épistémologiques en management ou en sciences d’organisation. Quelques décennies après l’institutionnalisation des SG, suivie par la création des structures de recherches qui devraient les accompagner, un corpus se présentant comme acquis d’une épistémologie endogène du management africain est visible dans le paysage académique du continent. Un corpus dont le but est d’affirmer la spécificité du management africain. Si d’aucuns estiment, à raison, que nous sommes encore envahi par des curricula occidentalement connotés, la création des revues, les soutenances de thèses, l’organisation des conférences, des séminaires consacrés au management africain sont les signes d’un acquis épistémologique et épistémique.

Acquis épistémologiques, mais aussi philosophiques. Si toute science est consubstantielle à la philosophie qui la fonde, le nouvel engagement épistémologique du management africain s’est fait dans le même contexte que le nouvel engagement philosophique. Parce qu’elle influence considérablement les savoirs, savoir-faire, et savoir-être des organisations, la philosophie doit devenir l’outil indispensable et d’identification des SG en Afrique. Ainsi, lorsqu’on parle aujourd’hui d’une philosophie indienne, japonaise, chinoise, singapourienne du management, pays qui sortent pourtant d’une subordination épistémique et philosophique, c’est aussi pour évoquer leur identité. Stella Nkomo (2006), dans l’article « Image of African Leadership and Management », fait l’économie des acquis philosophiques du management africain. Il rappelle que depuis ces dernières décennies, un corpus qui répond à la problématique de la marginalisation de l’Afrique dans un contexte de globalisation des entreprises commence à se constituer dans le sens de la revendication d’une philosophie africaine du management. Selon Joseph Amankwa-Amoah (2014), cette nouvelle philosophie du management interroge non seulement les processus qui doivent amener les managers à donner un sens à l’environnement dans lequel ils opèrent, mais elle est aussi inspirée par l’histoire, l’éducation, les attitudes, les croyances et les valeurs qui forment les actions et les inactions des managers. Le projet de cette philosophie est donc d’engager des réflexions sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être qui caractérisent les organisations africaines. Et, s’il est acquis que le colonialisme a étouffé un certain nombre de velléités managériales du continent, elle ne peut effacer l’histoire et les connaissances tacites endogènes ou celles qui ont résisté à la violence épistémique. Il en résulte que la philosophie du management ne peut faire l’économie d’un re-questionnement abyssale de la culture et des savoirs endogènes. Adeoti et al. estiment que l’une des préoccupations séminale de cette philosophie reste le développement d’un management indigène notamment dans un contexte de globalisation où chaque pays doit présenter sa particularité philosophique : « The evolution and development of indigenous African management philosophy is very essential for the development of Africa » (2013, 217). A côté des gages épistémologiques, il y a donc des acquis philosophiques qui doivent définir des principes qui feront la spécificité et l’efficacité des systèmes d’organisations d’une Afrique longtemps marginalisée. Mais cette philosophie a surtout fécondé un certain nombre de courants et de concepts caractéristiques de la culture africaine des organisations. Entre autres, le traditionalisme et le communalisme.

Selon la perspective traditionnaliste, ce sont les valeurs traditionnelles, les énoncés, les principes qui doivent orienter la pensée du management africain. Il semble, suivant l’expression d’Adeoti et al., que la pratique du management en Afrique est millénaire et a été l’objet des échanges entre les tributs, les nations africaines pré-coloniales : « As trading activities and families grew into tribes and tribes evolved into nations, more complex forms of leadership and management style were required and did evolve. Division of labor and supervision practices is recorded on the earliest written record, the clay tablets of the Sumerians » (op. cit., p. 213). Ainsi, les systèmes d’organisation des empires du Ghana, du Mali, de Shanghai, d’Oyo, etc., ont-ils montré l’existence des pratiques et des styles de managements séculaires. Quant au communalisme managérial, c’est l’individu qu’on met au centre de la communauté. En opposition avec la philosophie occidentale du management qui défend l’eurocentrisme et l’individualisme, la pensée africaine s’inscrit sur une posture communaliste, notamment lorsque les sujets sont introduits dans le leadership et les prises de décision des organisations. La dimension diachronique de nos systèmes d’organisation peut donc être considérée comme le socle de la philosophie du management.

A côté des courants des pensées de la philosophie africaine du management, il y a des concepts philosophiques qui influencent de plus en plu les savoirs, savoir-faire et savoir-être du management du continent. Selon Luchien Karten et Honorine Illa (op. cit.), depuis deux décennies « ubuntu » a été introduit comme un concept du management dans le corpus des sciences sociales sud-africaines. Les travaux de Lascaris et Lipkin (1993) et ceux de Mbigi et Maree (1995) montrent que le pays de Mandela a contribué l’avènement de ce qui sera qualifié de « Ubuntu management ». Dérivé d’un aphorisme de l’ethnie Nguni, « Umuntu Ngumuntu Ngabantu » - une personne n’est personne qu’à travers autrui -, ubuntu renvoie à l’expression de la compassion, la réciprocité, la dignité, l’humanité et la mutualité dans la culture africaine en vue de maintient de la justice et la sociabilité dans une communauté. Dans son expression, « ubuntu » dépasse la simple dimension « bantu », il apparaît comme un ressenti partagé par les peuples d’Afrique sub-saharienne. En Afrique de l’Ouest, au Sénégal notamment, c’est sous le vocable de la Teranga, en Afrique de l’Est c’est le concept Uburhosi qui en est le synonyme. Et, comme l’affirme Karsten et Illa (ibidem, p. 612) dans le sillage de Ramose (1999), l’esprit de Ubuntu est partagé par toutes les forms d’organisation d’Afrique noire. C’est ce ressenti continental qui a amené Nelson Mandela (2006) à considérer la philosophie d’Ubuntu comme une vérité universelle, un mode de vie – a way of life – qui sous-tend toute société ouverte. Et, si le concept d’Ubuntu est philosophiquement l’expression d’une solidarité collective, comment a-t-il pu influencer une nouvelle forme d’entrepreneuriat et de leadership dans le continent. ? L’article de Karsten et Illa, « Ubuntu as a key African management concept : contextual background and practical insights for knowledge application » (ibidem, p. 612), répond en partie à cette question. Pour ces deux auteurs, considéré comme un pan de la culture africaine, « Ubuntu » était introduit dans le système d’organisation pour transformer et catalyser un nouvel ordre des affaires en Afrique du Sud. Van der Heuvel (2008) montre combien le concept « ubuntu » y est populaire et bien institutionnalisé à travers les activités des consultants, de l’éducation et de son adoption réussie par certaines entreprises reconnues performantes. C’est le cas du Metrorail de Durban qui a adopté les valeurs ubuntu comme lignes de conduite et est devenu l’une des entreprises les plus prospères. C’est aussi le cas de South African Airway, exemple comme le souligne Sheraga (1998) qui, sans avoir un sponsor nord-américain, a eu recours aux différentes dimensions des principes de la philosophie ubuntu. D’aucuns, comme Glisby and Holden, ont même fait un parallèle entre les valeurs véhiculées par cette philosophie et celle d’engagement et de loyauté issues de la philosophie japonaise du management : « Ubuntu, however, is often compared with TQM as a label that reflected how Japanese firms were able to shape their own company practices. This label stressed the importance of quality as a shared responsibility in any firm » (2003). En effet, ce que Jan Boessenkool et J. Van Rinsum (2006) considèrent comme « Ubuntu Afrocentric Management », celui qui est caractéristique des valeurs d’intégration, d’harmonie, de communalité, de consensus, qu’ils opposent à l’individualisme, l’atomisme, le fragmentalisme des organisations occidentales. Il en résulte qu’Ubuntu peut une part fondamentale des dispositions pratiques des managers, en particulier leur habitus. L’habitus renvoie à une collection pratique des dispositions mentales, intellectuelles, éthique, voire esthétique d’un acteur pour son origine social, et qui peuvent lui permettre ses propres pratiques dans différents champs de la société. Et, selon Karsten et Illa (op. cit., p 616), Ubuntu peut former des nouveaux habitus qui amènent les managers en tant qu’acteurs à partager avec les autres une vision du monde – life-world - et un savoir-faire. Le concept d’« Ubuntu », loin d’être le seul acquis de la philosophie africaine du management, a le mérite de justifier son impact dans les nouveaux systèmes d’organisation d’Afrique sub-saharienne. Dans la perspective d’une épistémologie contextualiste, le défi de la philosophie et l’ épistémologie et du management n’est-il pas de questionner et de valoriser le potentiel des savoirs et savoirs- faire, et savoir-être tacites qui caractérisent les modes d’organisation du continent noir ?


Il n’y a pas meilleurs indicateurs de la prégnance des épistémès occidentales dans les programmes d’enseignement que ceux des contenus des syllabus des campus francophones et anglophones. Il apparaît que les curricula en sciences de gestion (SG) ou en management sont des copies collées des programmes occidentaux. Or, un demi-siècle après les indépendances, peu nombreux sont les pays africains qui se préoccupent de la reforme curriculaire en SG, se contentant d’une onsommation passive des outils pédagogiques importés. En clair, si quelques rares pères de l’indépendance, comme Kwame Nkrumah ont appelé de leur vœux à la décolonisation des savoirs en sciences humaines et sociales (SHS), en général, et en SG en particulier, beaucoup se content d’alimenter leurs bibliothèques avec les supports occidentaux. Et, même si l’Etat Sud-africain postapartheid s’en préoccupe depuis deux décennies, en optant pour une décolonisation en profondeurs des savoirs en SHS, cela reste encore une goutte d’eau dans le désert pédagogique et heuristique des campus africains. Dans cette optique, on finit par oublier que toute pédagogie est teintée d’idéologie, et qu’en continuant à consommer des curricula eurocentrés en SG, nous mettons en épochè nos propres systèmes d’organisation, et perpétuons sans doute l’idéologie gestionnaire occidentale.

Interroger le particulier dans l’universel, c’est rappeler que les pratiques heuristiques et pédagogiques en SG, parce que confrontées à une dépendance bibliologique, demeurent encore dans une subordination épistémique qui impacte considérablement la mise en valeur des systèmes endogènes et séculaires d’organisation. Le nouvel engagement épistémologique en SG est le lieu non seulement d’interroger un potentiel tacite ou traditionnel de savoirs, savoir-faire, et savoir-être du continent, et surtout de conceptualiser les connaissances endogènes qui justifieront, à l’instar d’« Ubuntu », la spécificité du management africain. Ainsi, la revendication d’un modèle africain de management, à l’instar des modèles asiatiques, américains, européens, ne sera fera qu’au prix d’une véritable désobéissance épistémique et d’une épistémologie contextualisée, qui sont autant des enjeux pédagogiques et heuristiques pour l’Afrique.


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Pour citer cet article :
Mike Moukala Ndoumou, « De l’universel au singulier. Les enjeux heuristiques et pédagogiques des sciences de gestion en Afrique », Revue Oudjat en Ligne, numéro 1, volume 1, janvier 2018.

ISBN : 978-2-912603-96-8.


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Notes :

[1« The term epistemological violence as it is used in the argument does not refer to the misuse of research in general but is specific for the Other in given community ».

 

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